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Qué necesitamos hacer en Diversidad, Equidad e Inclusión y qué no en la segunda mitad del año

Jorgelina Albano CEO & Founder de Human inLAB

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02 Julio de 2024 07.00

La demanda de Diversidad, Equidad e Inclusión disminuyó por parte de los colaboradores según un artículo de Harvard Business Review. Claro, que se refiere a Estados Unidos, pero en Latinoamérica seguramente suceda lo mismo, dado que todo lo que se ha aplicado en los últimos años es una copia del país del norte. 

¿Cómo avalo mi trabajo frente a los ejecutivos?: “La chica de Diversidad me dice que tenemos que hacer tal cosa o tal otra” me dijo la responsable de Diversidad, Equidad e Inclusión de una gran empresa. “Necesito avalar con datos” 

Lily Zheng en Harvard Business Review, escribe: “El estancamiento de los esfuerzos de DEI puede atribuirse al hecho de que la mayoría de las organizaciones nunca integraron los numerosos objetivos, programas e iniciativas surgidos después de 2020 en sus operaciones principales y nunca crearon la infraestructura organizacional necesaria para convertir un “compromiso” en realidad. En términos reales, los programas DEI que se iniciaron a partir de la demanda de los empleados se debilitaron con el tiempo porque nunca se tradujeron en una demanda organizacional”. Y agrega:  “Los líderes de DEI contratados apresuradamente carecían de la autoridad para abordar las causas fundamentales de los problemas de DEI de su organización. Sin responsabilidad para impulsar el cambio dentro de sus propios departamentos, los ejecutivos sin títulos de DEI podrían fácilmente considerar el trabajo de DEI como un aprendizaje y desarrollo “recreativo” completamente ajeno a su trabajo y responsabilidades “reales”. Sin ningún cambio en los procesos de toma de decisiones en toda la organización para cambiar el equilibrio de poder, las aportaciones y comentarios de los grupos de empleados recién creados, los consejos de DEI y los comités de DEI no lograron generar un cambio significativo”.

Si hablamos de diversidad de género los números hablan y avalan estas expresiones. 

En las últimas semanas salieron dos importantes reportes que muestran que el número de mujeres en general y especialmente en lugares de decisión está por debajo de los del 2021. 
 

  • Según el Gender Gap Report del World Economic Forum (WEF) que se realiza desde 2006 sobre 149 países y que toma datos de Linkedin para expresar la brecha de género en lugares de decisión, muestra que la representación de las mujeres en la fuerza laboral se mantiene por por debajo de la de los hombres en casi todas las industrias y economías. Las mujeres representan el 42% de la fuerza laboral global y el 31,7% de los puestos directivos.  
  • Los cargos de alto nivel siguen siendo poco accesibles para las mujeres. En este 2024 el ascenso desde nivel inicial al nivel de C-Suite estará marcado por una diferencia de representación de 21,5 puntos porcentuales. 
  • Si bien las mujeres están cerca de alcanzar la paridad en el nivel inicial de la fuerza laboral, no llegan a representar la cuarta parte de los puestos de alta dirección. 
  • Las tendencias daban un crecimiento exponencial de las mujeres en lugares de decisión previamente a la pandemia pero este número comenzó a deteriorarse del 37,5% al 36,9% en 2023 y continuó cayendo en 2024 hasta el 36,4% por debajo de niveles de 2021. 

En el informe el WEF atribuye la brecha de género en los puestos de alto nivel a los problemas macroeconómicos a nivel mundial, lo que significa que en general a las mujeres no se las ve capaces de liderar cambios en contextos macroeconómicos adversos. Un gran sesgo aún por transformar. 

Por otro lado, se publicó  el nuevo informe Women at work de Deloitte basado en una encuesta sobre 5000 mujeres en 10 países. Los datos muestran lo siguiente. 

 

  • Sólo el 6% de las mujeres que conforman la muestra trabajan en organizaciones a las que Deloitte llama “para la Igualdad de Género” 
  • Las mujeres que trabajan para este tipo de compañías se sienten más seguras, entusiasmadas y optimistas respecto al avance de su carrera profesional. Sienten que su productividad se incrementa en estos ámbitos y se sienten más resguardadas respecto a su salud mental, un gran punto de este informe en el que se expresa claramente el riesgo a sufrir problemas en su salud mental en las compañías que no implementan estrategias de equidad de género de forma auténtica. 
  • Las mujeres que trabajan en organizaciones con estrategia de equidad de género bien implementadas en un 60% planean quedarse en esa organización por mucho tiempo, mientras que el 41% piensa que si no se trabaja seriamente en el tema eligirá otro empleador y no estará dispuesta a ascender en su carrera profesional debido a la cultura. 
     

DEI como demanda de la organización


Los datos dejan en claro la necesidad de convertir DEI en una demanda organizacional  y dejar atrás el pinkwashing. Lily Zheng resalta: En 2024, las organizaciones deberán ampliar drásticamente sus esfuerzos de medición y rendición de cuentas de DEI en torno a sus objetivos de DEI si quieren conservar la confianza de su fuerza laboral y de sus componentes externos. Dice además que hasta ahora los datos sobre DEI que manejan en general las organizaciones es algo así como si ventas diera cuenta de los cursos realizados, de las horas invertidas en generar estrategia, de los aprendizajes obtenidos pero no tienen datos respecto a las ventas en sí mismas y a las ganancias generadas, datos que no sirven para nada a la hora de medir resultados. 

Es hora que DEI también tenga sus KPIs relacionados al negocio y como mencioné en otros artículos el negocio de DEI es el talento que la organización sea capaz de atraer e incluir en la cultura de la organización y el profundo entendimiento de cuál es la diversidad necesaria para transitar y llegar sanos, fuertes y competitivos a los desafíos de negocio que propone el futuro.  

En el segundo semestre del 2024 será muy importante determinar cómo piensa la organización. Cuáles son los principales sesgos implícitos por los que están atravesados todos los procesos y cómo funciona ése cerebro organizacional. Es altamente probable que en general las organizaciones tengan buenas intenciones respecto de DEI pero si no se transforma en una demanda organizacional real termina produciendo cansancio y métricas inútiles. 

Cada vez más aparecen datos que relacionan DEI a la cultura de la organización. Hace un tiempo cuando se hablaba de DEI la cultura no aparecía como una relación directa. Hoy queda claro que no se puede hablar de DEI sino se relaciona a la cultura, porque aunque haya mujeres, por ejemplo, que puedan escalar en una organización si no sienten que la cultura les proporciona ese espacio de crecimiento se irán.

En resumen, en el segundo semestre de 2024, las organizaciones deberían: 

  • Convertir DEI en una demanda organizacional
  • Obtener datos sobre cómo piensa la organización 
  • Conocer los sesgos implícitos que atraviesan los procesos 
  • Obtener drivers de la cultura para transformarla en inclusiva
  • Generar KPIs con todos estos datos y crear una estrategia adecuada que atienda la demanda organizacional

 

*La autora de la nota es CEO & Founder de Human inLAB, una Solución Digital que mediante gaming mide y activa la permeabilidad de la cultura organizacional a DEI.


 

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