Los datos más recientes muestran que el fenómeno del trabajo remoto en el ámbito corporativo se ha desplazado desde una necesidad por emergencias sanitarias hacia la productividad, la atracción de talento y la cultura organizacional.

Según explica Giannina Pineda, Gerente de Consultoría de Jobs, en base al Estudio de Compensaciones y Beneficios 2025 de iRH, “del total de 193 empresas relevadas, el 37% menciona contar con prácticas relacionadas al home office”. De ese grupo, “el 65,2% corresponde a empresas de capital nacional y el 34,8% a multinacionales”, una distribución que desarma la idea de que la flexibilidad es patrimonio exclusivo de firmas globales. El dato adquiere mayor dimensión cuando se lo contrasta con compañías que no sólo adoptaron el esquema, sino que lo institucionalizaron como política.

La modalidad no se distribuye de manera homogénea. “Las áreas donde esta modalidad se observa con mayor frecuencia son Administración (30%), Tecnología (33%) y RR.HH. (12%)”, principalmente en empresas del rubro de Servicios Tecnológicos. El esquema predominante en el mercado es “3 días de trabajo desde el hogar y 2 días presenciales en oficina”. 

El patrón “3x2” encuentra un paralelismo en grandes organizaciones como Unilever; según explica la Gerente de Recursos Humanos, Silvana Feliciangeli, “al menos dos días a la semana todos los empleados tienen que ir a la oficina”.

Otro cambio significativo es el cultural. Pineda advierte que en los últimos años, en las entrevistas con postulantes, el home office paró de ser un beneficio complementario para convertirse en una variable central: “en muchos casos el postulante trae la consulta sobre si la posición vacante permite una modalidad de trabajo híbrido”. 

La presión de demanda dialoga con lo que ocurre puertas adentro de empresas, donde – según explica Feliciangeli – el modelo parte de una lógica clara: “queremos que los empleados elijan las formas de trabajar, siempre respetando las normas de la compañía y equilibrando las necesidades del negocio, las del equipo y las de cada individuo”.

En el plano corporativo, Unilever representa uno de los casos más estructurados de institucionalización del esquema. La compañía implementó el trabajo híbrido bajo principios formales, pero su evolución comenzó antes de la pandemia de Covid-19. 

“Ya veníamos teniendo un día en el mes para trabajar desde la casa, después implementamos horarios flexibles y empezamos a migrar y a entregar herramientas para que las personas puedan trabajar desde otro lugar que no sea específicamente la oficina”, recuerda la ejecutiva. 

En ese proceso se facilitaron laptops y teléfonos móviles para garantizar conectividad y disponibilidad durante la jornada y, cuando llegó la crisis sanitaria, la estructura ya estaba preparada: “por suerte ya estábamos listos”.

La experiencia terminó validando lo que el mercado hoy empieza a medir en cifras. Si el 37% de las empresas declara aplicar home office, en el caso de Unilever la combinación entre casa y oficina “traía cosas muy beneficiosas”, no solo en satisfacción sino en resultados. 

De hecho, la decisión de sostener el híbrido responde a un equilibrio explícito entre flexibilidad y desempeño. Como subraya Feliciangeli, se trata de “dar flexibilidad, no importa de dónde trabaje, pero dejar claro cuáles son los objetivos que necesito que se alcancen para que el negocio funcione”.

El enfoque permite entender por qué, aun cuando el mercado adopta mayoritariamente un esquema como el 3x2, la discusión real no es la cantidad de días sino el marco de gestión. En Unilever el sistema se apoya en cuatro principios: confianza, performance, flexibilidad y momentos que realmente importan. 

La confianza es fundacional: “confiamos en los empleados y en que todos estamos buscando llegar a un impacto para el negocio y a nivel profesional como personal”. Pero la autonomía no implica ausencia de control: todos los colaboradores cuentan con objetivos anuales y seguimientos mensuales o trimestrales; flexibilidad con métricas.

La noción de “momentos que realmente importan” introduce además una capa cualitativa que complementa los datos cuantitativos del estudio. Si en el mercado el formato híbrido se traduce en porcentajes y distribución por áreas, en la práctica organizacional implica distinguir entre instancias presenciales clave para la colaboración y momentos de trabajo individual que requieren foco sin interrupciones.

El impacto en talento confirma la tendencia detectada por Jobs. Si los candidatos preguntan activamente por la modalidad, en Unilever esa expectativa se traduce en resultados concretos: la empresa registra una rotación anual por debajo del 5%. Como resume Feliciangeli, “realmente es una herramienta de atracción; en todas las entrevistas que tenemos las personas están interesadas y preguntan mucho por este modelo, es algo muy valorado en el mercado laboral paraguayo”.

El nuevo entorno también redefine competencias. Sostiene Feliciangeli que el trabajo híbrido exige “responsabilidad, claridad de objetivos y autogestión, porque este modelo empodera mucho a las personas, define en qué horario trabajan, cómo entregan sus objetivos y requiere compromiso y criterio”. 

La misma autonomía que demandan los postulantes – según detecta Jobs – requiere perfiles capaces de gestionar su tiempo, prioridades y entregables sin supervisión constante. La libertad operativa eleva la vara profesional.

Con un 37% de adopción empresarial y casos de rotación inferior al 5% en compañías que institucionalizaron el modelo bajo principios de confianza y medición de performance, el modelo híbrido se consolida como una variable importante dentro del mercado laboral paraguayo. Los datos de mercado y la experiencia corporativa convergen en un mismo punto: cómo se integra la flexibilidad a un sistema que garantice impacto y resultados.