Cuando se habla de gobernanza corporativa, la mayoría de las empresas piensa en directorios, auditorías, cumplimiento regulatorio y responsabilidades fiduciarias hacia accionistas y stakeholders. Este conjunto de mecanismos constituye lo que podría llamarse gobernanza mínima: el sistema que asegura que la empresa cumpla con la ley, gestione riesgos y mantenga transparencia.
Es una base indispensable. Sin embargo, su objetivo principal es proteger a la empresa, no necesariamente mejorar la calidad de las decisiones estratégicas.
Después de más de veinticinco años trabajando con equipos directivos en distintos países, he comprobado una realidad constante: en todas las organizaciones existen brechas de conocimiento. Ningún CEO ni equipo ejecutivo posee todas las perspectivas necesarias para enfrentar cada desafío estratégico. Los mercados evolucionan, la tecnología transforma industrias y las regulaciones cambian. Las brechas de experiencia son inevitables.
La cuestión no es si existen, sino cómo se gestionan.
En mi propia experiencia profesional he tenido la fortuna de contar con consejos de asesores compuestos por ejecutivos extremadamente experimentados y provenientes de distintos países. Al mismo tiempo, también he experimentado una limitación importante: la ausencia de disciplina metodológica y de un facilitador que estructurara el trabajo del consejo.
En varias ocasiones, miembros del advisory board viajaban desde diferentes partes del mundo hasta nuestra oficina en el centro de Europa. Se trataba de ejecutivos senior con trayectorias extraordinarias. Sin embargo, sin una metodología clara, algunas de esas reuniones terminaban convirtiéndose en encuentros muy costosos donde predominaban las conversaciones interesantes, el networking o las opiniones espontáneas, pero no necesariamente decisiones estratégicas mejor informadas.
Esa experiencia me permitió entender algo fundamental: un advisory board sin metodología corre el riesgo de convertirse en networking institucionalizado.
La diferencia entre un consejo de asesores que agrega valor y uno que no lo hace está precisamente en la estructura del proceso.
Cuando existe una metodología adecuada, un CEO puede contar con cinco asesores sentados en distintos lugares del mundo. Ejecutivos senior que, en conjunto, pueden acumular más de 150 años de experiencia en gestión empresarial. Ese conocimiento colectivo queda condensado en el consejo de asesores y, cuando se canaliza correctamente, las probabilidades de tomar mejores decisiones estratégicas aumentan exponencialmente.
El gráfico que acompaña este artículo ayuda a entender esta diferencia. En el eje horizontal se representa el nivel de estructura y en el eje vertical el valor estratégico generado. En el cuadrante inferior izquierdo se ubican los espacios informales de networking, con baja estructura y bajo impacto estratégico. En el cuadrante inferior derecho aparece la gobernanza de cumplimiento, directorios, auditorías y regulación, altamente estructurada pero enfocada principalmente en control.
En la parte superior izquierda se encuentran asesores estratégicos con gran experiencia, pero sin una metodología clara que canalice su conocimiento. Finalmente, en el cuadrante superior derecho aparece la gobernanza estratégica: advisory boards estructurados que combinan experiencia externa con metodología para ayudar al CEO a navegar decisiones complejas.
En un entorno empresarial cada vez más incierto, la ventaja competitiva no proviene únicamente del capital o de la tecnología. Cada vez más depende de la calidad de las decisiones estratégicas.
La verdadera pregunta entonces no es si una empresa tiene gobernanza.
La pregunta es otra:
¿su empresa se limita a cumplir con la gobernanza mínima que exige la ley, o ha diseñado una gobernanza estratégica capaz de mejorar las decisiones que definirán su futuro?
