El liderazgo para Lizzie Kennedy, CEO de Nestlé Paraguay, tiene una base clara, son las personas. "Yo creo que, si tengo que definir mi liderazgo, es un liderazgo muy enfocado a la gente", afirmó.
Para ella, el liderazgo se construye y se resume en mucho foco en las personas y, por otro lado, disciplina y resiliencia, porque sin esto no hay resultados.
Según la CEO, son las personas las que hacen que las cosas pasen en cualquier entorno, ya sea una empresa o una institución. Y, en ese sentido, considera fundamental estar en un lugar que comparta el mismo propósito.
"Para que nosotros podamos, como seres humanos, dar todo de nosotros, tenemos que estar en un lugar donde nos sentimos primero con el mismo propósito que la compañía me está ofreciendo".
A pesar de su enfoque en lo humano, dejó en claro que también hay exigencia. "Soy empática, pero soy muy clara en las cosas que puedo emitir, en las cosas que no", dijo. Y mencionó un ejemplo simple: prefiere que su equipo sea honesto si llega tarde por haberse quedado dormido, en lugar de inventar excusas.
Kennedy explicó que esa claridad genera seguridad emocional dentro de los equipos. "Sienten que hay un líder que los escucha", aseguró.
Esa forma de liderazgo la transmite directamente a sus reportes más cercanos, para que la cultura se extienda en toda la organización. "Lo que yo hago es promover esta cultura con todos los líderes que son mis reportes directos y eso se cascadea por la organización".
Apostar por lo que no había
Uno de los cambios más relevantes durante la gestión fue la instalación del hub de servicio. En el proceso de selección del país para instalar este hub, Paraguay compitió con dos principales desafíos para lograr la sede, que eran ambiciosos: contratar a una cierta cantidad de personas y garantizar que al menos 200 de ellas tuvieran un manejo fluido del idioma inglés.
Ante la dificultad de cumplir con esos requisitos en el corto plazo, la estrategia cambió. En lugar de buscar personas ya formadas, la compañía optó por acercarse a instituciones educativas, colegios bilingües y centros donde los jóvenes ya tuvieran un nivel básico de inglés.
El objetivo fue captar talentos con potencial para luego capacitarlos desde cero en las habilidades técnicas necesarias.
Hoy, años después, el modelo mostró resultados sólidos, dijo la CEO. De los jóvenes incorporados al inicio, la cifra creció hasta superar los empleados requeridos. Y reconoció que, más allá del número, lo que más destacó fue es el entusiasmo de los nuevos talentos.
La empresa ya incorpora dentro de su planificación la alta rotación y las aspiraciones de crecimiento de los jóvenes profesionales, asumiendo que muchos de ellos buscarán ocupar cargos de liderazgo en pocos años.
Por eso, una de las prioridades continúa siendo la formación constante, con un enfoque claro en el desarrollo de talento desde el primer día. Finalmente, dijo que hoy la apuesta está en seguir desarrollando talentos: "No tengo una fábrica de café. Proyecto una fábrica de talentos", afirmó.