Quince años de microdatos del mercado laboral paraguayo revelan por qué el diploma abre la puerta pero no reparte las sillas, y qué explica el sobresueldo directivo cuando el capital humano no alcanza.

La charla

Hay una pregunta que me hacen seguido los que están arrancando la carrera, y siempre me desarma un poco por lo simple: ¿cuál fue tu primer trabajo? La contesto con honestidad. En el papel decía “back office”; con los años entendí que el cargo real era ordenanza. De ahí a CFO hay un viaje de más de veinte años, y cada vez que lo cuento en voz alta me obligo a mirarlo con otros ojos, porque la pregunta parece de cortesía pero esconde otra, más incómoda, que casi nadie formula: ¿cómo se hace el camino? ¿Hay un camino?

Porque al recordar ese viaje caigo siempre en la misma cuenta: los hombres de 40 y pico que a mis ojos eran el éxito cuando yo tenía la edad del que me pregunta, los jefes que me enseñaron que este era el camino, hoy soy yo. Tengo 45, estoy incluso por encima de los 41 años que, como veremos, es la edad mediana del directivo paraguayo. Sin darme cuenta crucé de un lado del escritorio al otro: ya no soy el que pregunta cómo llegar; soy uno de los que decide quién llega.

La última vez que tuve esa conversación terminé, como suelo hacer, dibujando un garabato en un papel. En el eje vertical, el ingreso; en el horizontal, la carrera. Una línea que sube pareja, digamos a 45 grados: a medida que crecen la formación y la experiencia, te pagan un poco más. Y en un punto, si lo atravesás, la línea se quiebra hacia arriba: la pendiente se empina.

Ese punto es la silla del que decide, y mi creencia de toda la vida fue que ahí había que apuntar. Pero esa vez el garabato me dejó tres preguntas picando. ¿Ese quiebre existe de verdad en los datos, o es un invento de mi memoria? ¿Qué es lo que realmente te deja subir una escalera que se angosta a cada peldaño? ¿Y es la misma escalera que hace quince años? No me las pude sacar de encima, así que hice lo único que sé hacer con una duda: la fui a buscar a los datos.

Por suerte estaban a mano y son públicos: los microdatos de la Encuesta Permanente de Hogares del INE, quince años de mediciones y más de 125.000 trabajadores paraguayos. Me senté a dibujar el mismo garabato, esta vez con evidencia. Este artículo es esa charla, continuada.

1. El mapa: tres pisos y una silla

Para leer la escalera hay que nombrar sus peldaños, y prefiero nombrarlos por lo que hacen en la empresa antes que por el cargo de la tarjeta. En el piso alto de toda organización conviven tres personajes. El que Resuelve: el técnico que ejecuta con destreza, el contador de planta, el programador, el supervisor de línea. El que Sabe: el experto profundo, el abogado, la médica, el ingeniero senior que domina su materia mejor que nadie; recomienda, pero no firma. Y el que Decide: el que asigna presupuesto, contrata, despide y responde por el resultado; el gerente general, la directora, el jefe de área con P&L propio.

Detrás de estos nombres hay una clasificación internacional de ocupaciones con metodología replicable, que explico en el Glosario y el Apéndice; acá los personajes importan más que los códigos. Los datos dibujan esa cima con una precisión incómoda. Como muestra la Figura 1, las sillas del que Decide son apenas el 4,4% del empleo paraguayo, y quien las ocupa tiene un ingreso mediano que duplica el del país y supera en 68% al del que Resuelve.

El 4,4% es el dato de 2025, pero no es una foto casual: la serie muestra que ese porcentaje subió desde el 3,0% en 2010 hasta una meseta de entre 4,4% y 5,8% donde oscila desde 2013. La silla fue, es y sigue siendo escasa. Hasta ahí, nada sorprende: siempre supimos que arriba se gana más y hay menos lugar.

La sorpresa está en el detalle educativo. El que Sabe estudió más que nadie: 16,5 años en promedio. El que Decide, alrededor de 15. Y aun así, el que Decide gana un 20% más que el que Sabe. Si el ingreso fuera el retorno del diploma, como nos enseñaron a todos, la cima debería ser el peldaño más educado. No lo es. Ese desajuste, que la teoría económica anticipó hace décadas (Rosen, 1981), es el hilo del que tira todo este artículo: en la cima, algo distinto del capital humano está fijando el precio.

Figura 1
La escalera que se empina y se angosta: ingreso mediano y participación en el empleo por grupo ocupacional, Paraguay 2025

2. El garabato, contra los datos

La primera mitad del garabato, la línea que sube pareja, los datos la confirman sin drama: estudiar y sumar experiencia paga, año tras año, de forma previsible y acumulativa (Mincer, 1974; Becker, 1964). Ese es el tramo lineal de la carrera, el que todos conocemos porque lo vivimos.

Lo interesante no está ahí. Está en el quiebre, y el quiebre también existe, exactamente donde el garabato lo ponía: en el último peldaño. Al pasar del que Sabe al que Decide, el ingreso no sube un escalón más, salta. Y el salto no lo explica ni más título ni más experiencia: es un premio adherido al rol, a la silla misma. Mi dibujo de servilleta resultó ser un hecho estadístico.

Pero los datos agregan algo que el garabato no tenía, y que cualquiera que arme bandas salariales va a reconocer. El premio de la silla no es un monto fijo: se agranda cuanto más arriba mirás. La Figura 2 lo muestra: entre los directivos de compensación más modesta, el gerente de una firma mediana del interior, la silla paga alrededor de un 38% más que un técnico comparable.

En el medio de la escala, cerca de un 48%. Y entre los de compensación más alta, la gerencia general de una firma grande de Asunción, el premio trepa a cerca del 70%. La silla no le suma un plus a tu sueldo: lo estira, como quien agarra la banda salarial de los dos extremos y tira del de arriba. Por eso la diferencia entre el gerente de área y el gerente general no es un ajuste salarial; es otra estructura de compensación.

Figura 2
La silla no suma: estira. Sobresueldo del que Decide frente al que Resuelve, según el nivel de compensación

¿Y por qué las empresas pagan así? Pensá en la final de un Grand Slam de tenis. El campeón se lleva un premio abismalmente mayor que el finalista. ¿Jugó el doble de bien? Casi nunca: a veces la final se decide por un quiebre en el último set. El premio desproporcionado no mide la diferencia de talento entre los dos; existe para que miles de tenistas entrenen ocho horas por día soñando con esa final.

La teoría de torneos de Lazear y Rosen (1981) muestra que las empresas funcionan igual. Cuando medir el aporte individual es caro o imposible, la organización paga por rango: premios grandes y discretos para pocos ganadores, que mantienen compitiendo a toda la pirámide.

En una carrera de eliminación sucesiva, que es exactamente lo que es una carrera corporativa, el premio de la ronda final tiene que ser desproporcionado, porque es el que sostiene el esfuerzo de todos los demás (Rosen, 1986). Dicho sin anestesia: no le pagan una fortuna al gerente por su productividad mágica; le pagan para que los diez técnicos de abajo trabajen como locos soñando con ser el gerente algún día. El sobresueldo del que Decide no es un error del mercado: es el diseño del torneo.

3. Qué compra el diploma

Hagamos ahora el ejercicio como lo haría un CFO. En 2025, entre empleados en relación de dependencia, el que Decide gana en bruto un 63% más que el que Resuelve. Tratemos ese sobresueldo como un margen y preguntemos qué línea del estado de resultados lo genera. Descontemos, una por una, todas las diferencias que sí podemos medir entre ambos: su educación, sus años de experiencia, las horas que trabaja, el tamaño de la empresa, el sector. ¿Cuánto del margen queda sin explicar?

La Figura 3 muestra la respuesta en dos lecturas que son la misma cifra vista de dos maneras, y es la cifra central de este artículo. Primera lectura, el reparto: de cada Gs 100 de sobresueldo, Gs 64 no los explica nada medible de la persona; los explica la silla. La experiencia aporta Gs 18 y las horas trabajadas Gs 11; el resto se reparte en gotas entre sector, tamaño de firma y educación.

Segunda lectura, el neto: si al 63% bruto le descontás todo lo observable, lo que sobrevive pegado al rol es un sobresueldo del 37% mensual. Son el mismo hecho: los Gs 64 de cada 100 equivalen, en plata, a ese 37% que ninguna credencial explica. Y por si alguien sospecha de las horas extra: pagándole al directivo cada hora que efectivamente trabaja, el premio por hora sigue siendo del 31% entre personas de idénticas credenciales.

Figura 3
El estado de resultados del sobresueldo: qué explica el premio del que Decide, y qué tan parecidos son los tres perfiles

¿Qué es ese residual gigante? La economía laboral tiene una respuesta que a cualquier gerente le va a sonar obvia apenas la lea: es el retorno a un capital que ningún diploma certifica y ninguna encuesta mide. La capacidad de coordinar equipos multidisciplinarios, negociar, decidir con información incompleta, sostener la conversación difícil.

La literatura lo llama habilidades sociales, y documenta que ahí se concentró el crecimiento del retorno laboral de las últimas décadas (Deming, 2017). El diploma señala que podés aprender (Spence, 1973); no certifica que podés dirigir. Antes de que alguien saque la conclusión equivocada, “entonces no estudio”, los mismos datos la refutan con fuerza.

En 2010, el 59% de los que Deciden no tenía título universitario completo; en 2025, el 40%, y esa puerta sin título se sigue cerrando a razón de 1,3 puntos porcentuales por año. Lo que cambió es la función del título. El título universitario es como pagar la entrada de una discoteca exclusiva: te pone de puertas para adentro, te deja pedir algo en la barra, pero no te garantiza ni de lejos la zona VIP.

Cuando la credencial se masifica deja de ser un certificado de excepcionalidad y se convierte en un peaje, la base mínima para estar en la fila (Collins, 1979). Ya no te distingue tenerlo; te elimina no tenerlo. La asimetría completa, en una línea: estudiar de más no compra la silla, pero no estudiar te deja afuera de la discoteca donde las sillas se reparten.

4. El perfil del que cruza

El experimento más revelador de todo el ejercicio es este. Tomá a dos profesionales paraguayos de entre 30 y 50 años, ambos con título universitario completo. Mismos años de estudio: 16,7 y 16,7. Las mismas horas típicas de trabajo: mediana de 40 en ambos casos (la diferencia de horas que vimos en la Figura 3 vive en la cola de los que superan las 48, no en el profesional típico de la cima educada).

Prácticamente la misma edad. Clones estadísticos, sobre el papel. Uno está en la silla; el otro no. El de la silla gana un 37,6% más. ¿Qué los diferencia? En el CV académico, nada. Literalmente nada que un reclutador pueda leer en un papel. Lo que los diferencia es posicional, y la Tabla 1 lo resume. El que cruzó está, con mucha mayor probabilidad, en el sector privado: el sector público concentra a los que Saben, médicos, docentes, especialistas, pero ofrece proporcionalmente muchas menos sillas de decisión.

Está en el área metropolitana. Y sobre todo, cruzó a tiempo: la puerta se abre alrededor de los 30, la edad mediana del que Decide está clavada entre los 39 y los 42 años, y después de los 40 la probabilidad de cruzar se aplana. Un dato que desarma otro mito: en la escalera corporativa pura, el tamaño de la empresa pesa poco. Hay sillas de decisión en firmas medianas, no solo en los grandes grupos.

Tabla 1
Dos profesionales idénticos en el papel: el perfil del que cruzó a la silla (30-50 años, con título universitario)

La lectura correcta de este perfil no es “el que no cruzó vale menos”. Es que el que no cruzó está, casi siempre, en otro carril, el del que Sabe, que tiene su propia cima, o llegó tarde a una ventana que los datos muestran sorprendentemente rígida. Sobre esa ventana, y sobre quién la administra, trata la próxima sección, porque ahí está el mecanismo que gobierna todo lo demás.

5. La selección natural corporativa

Volvamos a la charla, y a la tercera pregunta del garabato: ¿es la misma escalera que hace quince años? Como muestra la Figura 4, los nombres cambiaron por completo. Cuando mis jefes de los 2000 me explicaban el camino, los Boomers ocupaban el 36% de las sillas de decisión; hoy ocupan el 4%. Los Millennials pasamos del 18% al 53%: hoy estamos al mando.

Pero la misma Figura 4 muestra el dato que me hizo frenar la charla motivacional: mientras los nombres rotaban, la edad mediana del que Decide no se movió un milímetro (entre 39 y 42 años durante toda la serie). La escalera reemplaza nombres, no edades. El que no cruzó alrededor de los 40 no espera su turno: es reemplazado por alguien de 40.

Segundo hecho: la puerta admite la misma fracción de siempre. Entre los titulados universitarios, aproximadamente 1 de cada 8 ocupa una silla de decisión entre los 30 y 34 años, y esa proporción es casi idéntica para mi generación y para la de mi analista. Lo que sí cambió, y dramáticamente, es la fila: los titulados se duplicaron en quince años, del 9,3% al 20,3% de los ocupados, mientras las sillas crecieron mucho menos.

En 2010 había 3,1 titulados por cada silla; hoy hay 4,6. Si ella siente que está más difícil que cuando yo empecé, no es una percepción: es aritmética. Tercer hecho, y el más notable: el premio tampoco se movió. Medido a la misma edad directiva y neto de todo lo observable, el sobresueldo del rol fue de alrededor del 34% para la Generación X y del 36% para los Millennials: estadísticamente, la misma cifra.

Para los Boomers la serie no alcanza: a su edad directiva se los habría observado antes de 2010, cuando estos microdatos no existen; y una honestidad técnica en una línea: con fotografías anuales no se puede separar del todo el efecto generación del efecto época; lo robusto es que ninguna de las dos movió el premio. Quince años de masificación educativa apenas lo erosionaron un 14%, contra una duplicación de la oferta de graduados. La estructura aguantó la avalancha de títulos casi sin despeinarse.

¿Y el mecanismo de selección que mi analista me preguntaba sin usar esas palabras? Los datos permiten decirlo sin vueltas, y la analogía de la discoteca se completa acá: si el título es la entrada, la zona VIP tiene porteros, y los porteros somos nosotros. Las generaciones instaladas eligen a sus sucesoras entre la fila, mirando quién está en su radar, quién les resulta confiable, con quién se toman un café.

Por eso la visibilidad ante quienes hoy ocupan las sillas no es política de pasillo ni un vicio del sistema: es, literalmente, parte del mecanismo de asignación. Y acá conviene nombrar al elefante: sí, es el famoso Principio de Peter, ese que dice que a uno lo ascienden hasta alcanzar su nivel de incompetencia.

Suena a chiste de sobremesa de oficina, pero está documentado con datos: las organizaciones tienden a ascender al mejor técnico aunque eso prediga un peor gerente, porque la competencia técnica y la directiva son capitales distintos (Benson, Li y Shue, 2019). Cuando elegimos sucesores premiando la excelencia en la tarea anterior, compramos exactamente ese error. Los que hoy cuidamos la puerta del VIP haríamos bien en leerlo dos veces.

Figura 4
El recambio de la guardia: composición generacional de las sillas de decisión, 2010-2025, con la edad mediana anotada

6. ¿Generalista o especialista?

Si el diploma no compra la silla, ¿la compra el posgrado? Acá los datos producen el resultado más contraintuitivo del ejercicio, y la Figura 5 lo muestra en tres barras. Entre los profesionales titulados de la cima, el acceso a la silla es del 17,8% para quienes tienen 16 años de estudio, sube al 26,5% con 17, y se desploma al 11,4% con 18 años, el grupo más educado de todos. ¿Quiénes son esos súper formados que no llegan a la silla? En un 73%, gente que Sabe: médicos, académicos, especialistas; y más de la mitad trabaja en el sector público.

Cuidado con la lectura causal barata: esto no dice que el doctorado te perjudica. Dice algo más interesante: que el posgrado es una inversión en profundidad, y la profundidad compra otra puerta, la del que Sabe, que es una carrera legítima con su propia cima y su propio prestigio. El que hace la especialización médica no está fallando en llegar a gerente: está eligiendo, a veces sin saberlo, otro torneo.

Figura 5
Más estudio no compra la silla: probabilidad de ocupar un rol directivo según años de estudio, dentro de la cima educada

La teoría lo predijo antes de que estos datos existieran: quienes llegan a la dirección no son los más profundos en una destreza, sino los más balanceados entre muchas (Lazear, 2004), y el mercado lo paga: los CEOs de perfil generalista cobran una prima significativa sobre los especialistas (Custódio, Ferreira y Matos, 2013).

La traducción ejecutiva para el profesional que ya tiene su título: la inversión que discrimina para la silla es amplitud, gestión, coordinación, exposición a funciones diversas, moverse entre áreas; no un tercer diploma en la misma vertical. Salvo, claro, que tu destino elegido sea el carril del que Sabe. Es una elección tan respetable como la otra; solo conviene tomarla con los ojos abiertos, sabiendo qué torneo estás corriendo.

7. Supermujeres sobre un piso pegajoso

¿Y dónde quedan las mujeres en este torneo? La Figura 6 cuenta la historia completa; acá va lo esencial. Las mujeres son el 61% de los que Saben, el 45% de los que Resuelven y el 39% de los que Deciden: la tubería pierde caudal justo donde más importa. Y el dato que justifica una palabra fuerte: cuando se compara la preparación de hombres y mujeres ocupados, ellas ganan, con más educación y mejor composición ocupacional.

Si se les pagara con la vara masculina, ganarían un 7% más que los hombres. La brecha observada, un 31,6% a favor de ellos, es enteramente una brecha de retornos, no de preparación (Blau y Kahn, 2017; Ñopo, 2012). Las que llegan a la cima son, literalmente en los datos, supermujeres. La forma de esa brecha rompe un paradigma, aunque no hacia donde uno esperaría.

Como muestra la Figura 6, la brecha es máxima entre los sueldos bajos, donde una mujer gana hasta un 44% menos que un hombre comparable, y se atenúa hacia arriba sin desaparecer: 13% dentro de la propia silla. No es un techo de cristal contra el que se choca al final del ascenso; es un piso pegajoso que retiene desde abajo (Carrillo, Gandelman y Piani, 2014).

Hay, eso sí, una luz encendida: en la puerta de entrada, entre los 25 y 29 años, la ventaja masculina de acceso a la silla se comprimió de 9,9 a 1,9 puntos porcentuales entre generaciones. La pregunta que ni yo ni los datos podemos todavía responder es si esa paridad de entrada sobrevivirá a la edad en que la escalera realmente se decide. Falta una década de encuestas para saberlo; por ahora es una apuesta abierta, y de las buenas.

Figura 6
Piso pegajoso, no techo de cristal: la brecha de género es máxima entre los sueldos bajos y se atenúa, sin desaparecer, hacia la cima

8. La estrategia, si existe

Vuelvo al garabato, que fue el origen de todo. La respuesta corta: el quiebre existe, se puede medir, y no era un invento de mi memoria. La pendiente suave del estudio y la experiencia es real, y el salto al final también: un 37% de sobresueldo que ninguna credencial explica, en una silla que ocupa menos del 5% del empleo y que admite, generación tras generación, a la misma fracción de una fila que no para de alargarse.

La pregunta con la que empecé no era si valía la pena estudiar; era si existe una estrategia lógica para ser parte de ese grupo que rompe la pendiente. Paraguay, que duplicó sus graduados en quince años sin que la estructura de la cima se moviera (Gasparini, Galiani, Cruces y Acosta, 2011; Lustig, López-Calva y Ortiz-Juárez, 2013), resultó el laboratorio perfecto para responderla.

Los datos no venden recetas: muestran correlatos entre los que cruzaron, con el sesgo declarado de que no vemos a los que hicieron todo bien y no cruzaron. Pero las reglas del torneo sí se dejan leer, y conocerlas ya es una ventaja. Esto es lo que le diría a mi yo de 28, con quince años de datos en la mano:

Lo que le diría a mi yo de 28

● La carrera empieza mucho antes de lo que creés. La ventana se decide entre los 28 y los 40; si a los 40 no cruzaste, la escalera no te espera: busca a otro de 40.
● Lo técnico no te asciende. Se asume que ya lo sos: a la conversación de sucesión no se llega sin excelencia técnica, es la entrada, no el diferencial. Ser el más capaz del equipo te vuelve indispensable en tu puesto actual, que no es lo mismo que candidato al siguiente.
● Completado el título, invertí en amplitud: gestión, coordinación, funciones diversas, equipos. El tercer diploma en la misma vertical te encarrila al carril del que Sabe, que es otra cima.
● El juego político no es un vicio: es el terreno. Saber cuándo opinar, leer la sala, trabajar en equipo, hacer que otros quieran trabajar con vos.
● Quien te asciende no es de tu generación. Entendé cómo piensan los que hoy ocupan las sillas; podés no compartir su cultura, pero la selección se basa en cómo se sienten trabajando con vos.
● No te asciende lo que entregás: se descuenta que entregás. Te asciende tu capacidad de llevar a tu equipo al siguiente nivel.
● Y una advertencia final: podés pasarte la vida trepando el árbol más alto del bosque corporativo y descubrir, en la última rama, que el que de verdad gana no está subido al árbol. Es el dueño del bosque. Esa otra cima, la del propietario, tiene otras reglas y otros riesgos, y merece su propio artículo.

Termino donde empecé: en la pregunta. A cualquiera que hoy me pregunte cuál fue mi primer trabajo, y cómo se hace el camino, ya no le doy el mapa que me dieron a mí. Le doy algo más honesto: este es el torneo, estas son sus reglas medidas, esta es la fila y esta es la puerta. Y le agrego lo que más me costó aprender a decir en voz alta: que quizás vos, que estás leyendo esto, ni siquiera quieras subir esta escalera, y que, mirando el mapa completo, esa también sería una decisión perfectamente racional.

La educación es la entrada al torneo, no el premio; el error de no estudiar es hoy más caro que el de estudiar de más, pero ninguna de las dos cosas te sienta en la silla. Nuestro trabajo, los que hoy la ocupamos, no es venderla: es mostrar el terreno y elegir bien, porque si elegimos por inercia, el Principio de Peter dice que elegimos mal.

Queda una última honestidad, y es sobre la fecha de vencimiento de todo lo que acabo de contar. Este artículo es una fotografía: quince años del empleo gerencial y especialista paraguayo, nítida pero quieta. Y la sospecho más frágil de lo que aparenta. La inteligencia artificial ya está comiéndose, hace rato, buena parte de las tareas técnicas sobre las que se construía el peldaño del que Resuelve y del que Sabe: ¿qué pasa con la escalera cuando el primer tramo se automatiza?

El trabajo híbrido y el remoto rompieron el pasillo donde ocurría la visibilidad, ese mecanismo de selección que resultó ser tan decisivo: ¿cómo te ven los porteros cuando ya nadie comparte el café de las cuatro? Si buena parte del premio de la silla es coordinar, negociar y leer la sala, ¿cuánto de ese capital sobrevive a la pantalla, y cuánto se reinventa? No tengo esas respuestas, y desconfío de quien diga tenerlas. Pero hay algo que me tranquiliza del ejercicio: aunque los números son de Paraguay, la forma de la escalera, el torneo, el residual del rol, la ventana de edad, los porteros, es universal.

Lo que cambie el futuro no será tanto la existencia de la escalera como la forma de su primer peldaño y el lugar donde se juega la visibilidad. Aquel garabato en la servilleta era cierto: la pendiente se quiebra. Sé dónde, sé cuándo y sé quién decide si la cruzás. Lo que ninguno de nosotros sabe todavía es cuánto de este mapa seguirá dibujado igual cuando le toque el turno al que hoy me pregunta cuál fue mi primer trabajo.

Glosario

Construcción de los grupos. Los tres personajes del artículo corresponden a los grandes grupos de la Clasificación Internacional Uniforme de Ocupaciones (CIUO-88, OIT), que el INE releva para cada ocupado. El que Decide es el grupo 1 (personal directivo de empresas e instituciones); el que Sabe, el grupo 2 (profesionales científicos e intelectuales); el que Resuelve, el grupo 3 (técnicos y profesionales de nivel medio). La clasificación es estándar internacional, replicable y comparable entre países; el detalle está en el Apéndice.

Sobresueldo (prima) bruto vs. neto. Diferencia de ingreso de un grupo frente al grupo técnico, antes (bruto) y después (neto) de descontar el efecto de educación, experiencia, horas, sexo, área, sector y tamaño de firma.

Residual del rol. La parte del sobresueldo directivo que ninguna característica medible de la persona explica; se interpreta como el retorno al rol mismo y a capacidades que la encuesta no mide (coordinación, negociación, juicio directivo).

Piso pegajoso / techo de cristal. Dos formas de la brecha de género: máxima en la base de la distribución de ingresos (piso pegajoso) o creciente hacia la cima (techo de cristal).

Fotografías anuales (cortes transversales). La encuesta entrevista cada año a personas distintas; los datos describen a los grupos y generaciones como agregados, no trayectorias individuales.

Ventana directiva. Tramo etario (aproximadamente 28 a 40 años) en el que se concentra el cruce hacia roles directivos; la edad mediana del directivo se mantiene entre 39 y 42 años en toda la serie.

Apéndice metodológico

Fuente y construcción del panel. Microdatos públicos de la Encuesta Permanente de Hogares del INE Paraguay: EPH tradicional de cuarto trimestre (2010-2016, serie comparable armonizada por el propio INE) y EPHC continua (2017-2019 y 2022-2025). Los años 2020 y 2021 se excluyen por no existir base anual comparable (pandemia). Toda la serie opera sobre ponderadores homogéneos recalibrados al Censo 2022 (Factor de Revisión 2025), lo que se verifica en la suavidad de la población expandida. Ingresos de la ocupación principal deflactados a guaraníes de 2025 con el IPC del BCP.

Muestra y filtros. Ocupados de 18 a 65 años, con ingreso positivo en la ocupación principal, excluyendo fuerzas armadas y trabajadores familiares no remunerados: 125.238 observaciones en el panel armonizado (24.163 en 2025). Los grupos ocupacionales siguen la CIUO-88 a un dígito. Los ingresos se recortan en el percentil 99 de cada año (winsorización), replicando el tratamiento que el INE aplica en sus indicadores de desigualdad; los resultados son robustos a recortes alternativos: el sobresueldo neto del grupo directivo se mueve entre +40% y +55% según el umbral elegido.

Estimación. Los sobresueldos provienen de regresiones ponderadas (mínimos cuadrados ponderados por el factor de expansión) del logaritmo del ingreso sobre los grupos ocupacionales y controles progresivos: primero educación y experiencia; luego horas, sexo, área, sector económico, sector público y tamaño de firma. Los errores estándar se agrupan por conglomerado muestral (UPM), respetando el diseño bietápico de la encuesta. El grupo de referencia de todos los premios es el grupo técnico (el que Resuelve). La diferencia entre la silla directiva y el escalón profesional es estadísticamente contundente (p < 0,001).

Descomposición del sobresueldo (Figura 3). El reparto “de cada Gs 100” proviene de una descomposición de Gelbach (2016), que asigna a cada característica observable su contribución a la brecha entre el sobresueldo bruto (+63%) y el neto (+37%), con la propiedad de no depender del orden en que se agregan los controles. El resultado se verifica con la descomposición clásica de Oaxaca-Blinder (Oaxaca, 1973; Blinder, 1973), que arroja un reparto consistente: las características observables explican entre un tercio y un 45% del sobresueldo; el resto es residual del rol. La educación explica entre 2% y 3,5% según el método. El análisis central se estima sobre empleados en relación de dependencia, la escalera corporativa pura; patrones y cuentapropistas siguen una dinámica de ingreso y riesgo propia y se analizan en un trabajo separado.

El premio a lo largo de la escala salarial (Figura 2). Las cifras por nivel de compensación provienen de regresiones por cuantiles (Koenker y Bassett, 1978) sobre la misma especificación: el premio del rol crece monótonamente desde la base hasta el tope de la distribución condicional, mientras el premio del escalón profesional se mantiene plano. Es la firma estadística de que la silla estira la distribución en lugar de desplazarla.

Lente generacional y pseudo-cohortes. Las comparaciones entre generaciones siguen cohortes de nacimiento quinquenales a través de los cortes anuales 2010-2025, fijando el tramo de edad para comparar a cada generación en el mismo momento del ciclo de vida. Celdas con muestra insuficiente u observadas en menos de tres años calendario se excluyen. Dos advertencias estructurales: (i) la encuesta no es un panel, de modo que las curvas describen a la generación como agregado, no trayectorias individuales; y (ii) con cortes transversales no es posible separar por completo el efecto generación del efecto época (el clásico problema edad-período-cohorte); lo robusto es que el premio del rol, neto de todo lo observable, no difiere significativamente entre la Generación X y los Millennials medidos a la misma edad directiva.

Robustez del resultado educativo (Figura 5). El correlato negativo entre años de estudio adicionales y acceso a la silla fue sometido a una batería de ocho pruebas: modelos alternativos (logit), especificaciones con umbrales, exclusión de variables intermedias, estimaciones por sexo, por año y con ventanas de edad alternativas. La versión lineal del efecto no es robusta; lo que sí es robusto es doble: en ninguna especificación el estudio adicional aumenta la probabilidad de dirección, y el patrón no monotónico (máximo con 17 años de estudio, desplome con 18) se mantiene.

Limitaciones declaradas. El diseño es descriptivo, no causal: los sobresueldos son primas condicionales, no retornos garantizados al ascenso, y el sesgo de supervivencia (solo vemos a quienes cruzaron) es estructural al diseño. Los ingresos más altos están subdeclarados en las encuestas de hogares, por lo que las cifras de la cima deben leerse como pisos, no techos. La clasificación ocupacional disponible no permite separar la dirección empresarial de la dirección pública dentro del grupo directivo.

Bibliografía

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Este artículo tiene fines informativos y educativos. Los resultados describen correlaciones condicionales en datos de encuestas de hogares y no constituyen relaciones causales ni asesoramiento de carrera o inversión. Análisis del autor sobre microdatos públicos del INE Paraguay.